Organisation


Hintergründe

Bürokratieansatz von Max Weber

Max Weber (1864 - 1920) war Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, der sich mit der Untersuchung der Wechselwirkungen zwischen rechlichen, wirtschaftlichen und gesellschaflichen Faktoren beschäftigte.

Der Bürokratieansatz will die Funktionsweise von organisierter Herrschaft im kapitalistischen Wirtschaftssystem erklären. Dabei wird die Bürokratie als wichtiger und bewährter Organisationstyp im modernen Industriegesellschaften untersucht.

Herrschaft

Herrschaft ist ähnlich wie Macht, die Chance das Handeln einer Menge von Menschen in bestimmter Weise zu beeinflussen.

Es gibt (mindestens) drei Typen der Herrschaft,

    • die charismatische,
    • die traditionale und
    • die legale (rationale).


Bürokratie

Bürokratie ist die reinste Form der legalen Herrschaft. Sie ist gekennzeichnet durch

    • kühle Sachlichkeit (sine ira et studio),
    • in ihrer Wirkungsweise entpersönlicht,
    • verlässlich und präzise, sowohl für den Dienstherren als auch für die Ausführenden und Interessenten.

Typische Eigenschaften einer Bürokratie:

    • Das Personal ist hauptamtlich beschäftigt (nicht ehren- oder nebenamtlich).
    • Das Personal ist fachlich geschult.
    • Das Personal ist nach Eignung ausgewählt (nicht nach Herkunft).
    • Das Personal ist ernannt (nicht gewählt).
    • Die Beschäftigung ist nicht zeitlich begrenzt (Laufbahndienst).
    • Die einzelnen Stellen sind hoch spezialisiert.
    • Es gibt eine Hierarchie mit klaren Weisungs- und Kontrollbefugnissen.
    • Es gibt einen Instanzenweg.
    • Die Koordination und Kontrolle ist regelgebunden, das führt zu sachlichen und unpersönlichen Verfahren
    • Alles ist schriftlich dokumentiert.


Potentielle Probleme der Bürokratie:

    • mangelnde Orientierung auf das Gesamtziel, das sich das Personal wegen der starken Arbeitsteilung zu stark mit Teilzielen identifiziert.
    • Aufgrund der starren Regeln und Kompetenzabgrenzungen ist die Flexibilität gering.
    • Die Regelgebundenheit kann Konflikte zwischen formaler und inhaltlicher Gerechtigkeit erzeugen ("Recht haben und Recht bekommen").
    • Der Instanzenweg und die Schriftlichkeit ziehen lange Entscheidungswege und langsame Entscheidungen nach sich.
    • Die strenge Arbeitsteilung ist motivationshemmend, sie führt zu einer Entfremdung der Beschäftigten von ihrer Klientel und dem Sinn ihrer Tätigkeit.
    • Nicht die Interessen des Kunden stehen im Vordergrund, sondern die staren Regeln der Vorgangsausführung.

Die bürokratische Organisation ist ohne Zweifel bedeutend, sie genoss früher eine hohe Wertschätzung. Heute ist die Bürokratie nachhaltig in Verruf gekommen.



Scientific Management

Taylorismus

Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) widmete sein ganzes Leben dem Wesen der Effizienz in den Betrieben. Er starb 59-jähring angeblich mit einer Uhr in der Hand. In den Betrieben, in denen er arbeitete, standardisierte er Werkzeuge und Maschinen. Mehr als 40 Patente nannte er sein eigen. Er kämpfte gegen "die tagtägliche Vergeudung menschlicher Arbeitskraft durch ungeschickte, unangebrachte oder unwirksame Massnahmen".

In seiner Vorstellung verschmolzen die menschlichen und maschinellen Teile zu einem unscheidbaren Organismus: zu einem Mensch-Maschine-System, in dem "Arbeiter und Maschine ihren höchsten Nutzeffekt erreicht haben".

Die Zerlegung der Arbeit in immer kleinere Schritte bestimmte und normierte fortan den Takt der Arbeitswelt. Taylors Theorie, so die Encyclopædia Britannica, habe "nahezu jedes Land beeinflusst, das in den Genuss der Vorteile moderner Industrie" gelangte. [aus Markus Dettmer: "Schöne neue Arbeitswelt", Spiegel 26/1999]


Der Taylorismus (Taylor: "Die Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung", 1911) macht die folgenden Grundannahmen:

    • Organisation ist von zentraler Bedeutung für die Wirtschaftlichkeit von Industriebetrieben.
    • Im Unterschied zu technischen Diziplinen erfolgt die Organisation von Industriebetrieben allerdings nicht auf der Grundlage von wissenschaftlichen Untersuchungen.
    • Organisation von Arbeitsabläufen ist eine Führungsaufgabe hoher Priorität.


Taylor versucht das Wohlergehen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu maximieren, in dem er wissenschaftliche Methoden auf die Unternehmensorganisation und -führung anwendet.

Grundsätze:

    • Führungskräfte sind wissenschaftlich geschult.
    • Arbeitsteilung zwischen Führungskräften und Arbeitern erfolgt nach der vorhandenen Qualifikation, insbesondere beteiligen sich auch Führungskräfte an der Leistungserstellung.
    • Die Arbeiter werden von den Führungskräften sorgfältig ausgewählt, angeleitet und geschult.
    • Es besteht ein herzliches Einvernehmen zwischen den Führungskräften und den Arbeitern.


Methode:

    • Arbeitsabläufe werden wissenschaftlich analysiert, z.B. durch Beobachtungen oder Experimente.
    • Es werden Zeitstudien durchgeführt.
    • Die unter gegebenen Randbedingungen beste Arbeitsmethode für bestimmte Aufgaben wird ermittelt.
    • Die Arbeitsabläufe werden in kleine Schritte zerlegt.
    • Es wird dokumentiert durch Arbeitsanweisungen, Stück- und Teilelisten, Kostenrechnungssysteme, ...
    • Ein Pensum und Bonussystem wird eingeführt.
    • Die Stelle eines Funktionsmeisters wird eingeführt, der für die Arbeitsgestaltung in einem festgelegten Bereich zuständig ist.


Effiziente Organisation zeichnet sich nach Taylor durch folgende Merkmale aus:

    • hohe Spezialisierung,
    • strikte Trennung von Leitungstätigkeit und ausführender Arbeit,
    • hohe Standardisierung,
    • hohe Formalisierung,
    • ergonomische Gestaltung der Arbeitsmittel,
    • indiviuelle, monetäre Leistungsanreize.


Kritikpunkte:

    • Die Atomisierung von Arbeitsprozessen verursacht einen hohen Koordinationsbedarf und vernachlässigt soziale Aspekte menschlicher Arbeit.
      (Bis 1908 betrug der Arbeitszyklus eines Ford-Arbeiters 514 Minuten, bis er sich wiederholte: Der Monteur schleppte die Teile herbei, beschaffte sich sein Werkzeug, um es gegebenenfalls zu korrigieren und schliesslich das Auto zusammenzubauen. Als das Montageband in Highland Park, zwei Strifen aus Metallplatten von zwei Kilometern Länge, 1915 in vollem Betrieb war, hatte der Mensch seinen Platz am Massenproduktionsband gefunden. Nun betrug der durchschnittliche Arbeitsschritt eines Monteurs 79 Sekunden.)
    • Von möglichen Interessenkonflikten wird abstrahiert.
    • Durch die aufwendige Analyse und Planung sinkt die Flexibilität
      (1927 schloss Ford für sechs Monate seine Fabrik, entwickelte ein neues Modell und baute für 200 Millionen Dollar die Produktionsstrassen um, die bis dahin nur eins konnten: Tin Lizzies produzieren. Vor dem Krisenjahr 1927 war einer von Fords gängigen Witzen: "Wir liefern das Modell T in allen Farben, wenn sie nur schwarz sind.")
    • Durch die Tendenz zur Bürokratisierung steigen die Verwaltungskosten.


Administrations- und Managementlehre nach Fayol (um 1916)

Fayol stellt 14 allgemeine Verwaltungsprinzipien auf:

    • Prinzip der Arbeitsteilung.
    • Prinzip der Autorität (Einführung von Entscheidungsbefugnissen und Gehorsamsansprüchen).
    • Prinzip der Disziplin (Dienstbeflissenheit, Gehorsamkeit, gutes Benehmen).
    • Prinzip der Einheit der Auftragserteilung (für jeden Untergebenen ist genau ein Vorgesetzter zuständig).
    • Prinzip der Einheit der Leitung (für eine Menge von Vorgängen soll jeweils nur eine Führungskraft zuständig sein).
    • Prinzip der Zentralisation (der Grad der Zentralisation ist situationsbedingt festzulegen).

Prinzip der Rangordnung (es wird die Notwendigkeit einer Rangordnung betont, allerdings sind direkte Verbindungswege nicht ausgeschlossen).



Human Relations Ansatz

Der Human Relations Ansatz ist motiviert durch die Kritik am Menschenbild des Scientific Management. Dabei werden die sozialen Bedürfnisse des Menschen (wie Kommunikation, Anerkennung, Gruppengefühl) betont. Auch soziale Normen und Werte, die ausserhalb der jeweiligen Organisation entstanden sind werden berücksichtigt.

Vergleich der Menschenbilder

    • Taylor: "Der Mensch ist wie ein Teil einer Maschine; er ist faul, egoistisch; er hat nur Interesse an materiellen Gütern; er muss kontrolliert und extern motiviert werden."
    • Mayo: "Der Mensch ist ein soziales Wesen; als Gruppenmitglied entwickelt er gemeinsames Verhalten gegenüber der Umwelt; das Individuum ist nur eine Variable zu Erklärung von Verhalten."


Zentrale Thesen

    • Informelle Führer haben durch die Festlegung von Gruppenerwartungen und -normen erheblichen Einfluss.
    • Leistung wird weniger durch Zwang als vielmehr durch eine zufriedenstellende Arbeit gefördert (wozu nicht zuletzt ein angenehmes soziales Klima gehört).
    • partizipativer Führungsstil, also eine intensive, weitgehend offene Kommunikation, führt zu Leistungssteigerung

Mit den Hawthorne Studien (1924-1932) wurden die zentralen Thesen des Human Relations Ansatzes empirisch überprüft. Die Studien sind benannt nach den Hawthorne-Werken, in denen ein überwiegender Teil der Studien stattfanden. Die abhängige Variable war die Produktivität. Unabhängige Variablen waren die physischen Arbeitsbedingenen (z.B. Beleuchtung), Ausmass der Kommunikation zwischen den Arbeiterinnen, soziales Klima, Anreizsysteme und der Führungsstil.

Die beteiligten Forscher fanden ihre Annahme, dass sich Produktivitätsänderungen vor allem durch eine Kausalfolge von Führungsstil auf soziales Klima auf Arbeitszufriedenheit auf Leistung ergeben, bestätigt. Diese Annahme ist allerdings umstritten, da andere Einflussfaktoren gleichzeitig wirkten (Beginn der Weltwirtschaftskrise 1929, Auswahl und Disziplinierung der Arbeiterinnen, Ruhepausen).

Die Studie zog praktische Konsequenzen nach sich:

    • Empfehlung eines mitarbeiterorientierten Führungsstils durch die beteiligten Forscher,
    • Vorbereitungen und Durchführung von Schulungen für Führungskräfte, bei denen insbesondere kommunikative Kompetenz betont wurde.


Verhaltenswissenschaftliche Organisationstheorien


Grundannahmen
    • Zur Untersuchung von Organisationen ist es von zentraler Bedeutung, auf das Verhalten der Organisationsmitglieder zu fokussieren.
    • Menschen sind auf vielfältige Weisen motiviert; zudem sind sie durch eine begrenzte Rationalität gekennzeichnet. Das bedeutet:
      • nicht alle Handlungsoptionen sind bekannt
      • das Wissen über einzelne Handlungsoptionen ist begrenzt
      • die Informationsverarbeitungskapazität ist beschränkt
      • nicht-rationale Aspekte beeinflussen Entscheidungen
        • habituelles Verhalten
        • vereinfachende Problemdefinitionen
        • selektive Wahrnehmung
        • Anspruchsanpassungen
    • Ziele und Interessen der Organisationsmitglieder sind heterogen und stehen häufig im Konflikt zu den Organisationszielen.

Zentrale Fragestellung

    • Wie ist es zu erklären, dass Organisationen unter so wiedrigen Bedingungen funktionieren und Bestand haben?

Empirische Bestätigung

Die empirische Bestätigung der verhaltenswissenschaftlichen Theorien ist unzureichend. Sie erfolgt(e) in den USA überwiegend durch Fallstudien. Die Auswahl der Beispiele ist also klein und nicht repräsentativ. In der deutschen Betriebswirtschaftslehre gab es in den siebziger Jahren wenige, gross angelegte Projekte.

Beurteilung

    • Das Verhalten der Organisationsmitglieder ist wichtig für das Verständnis von Organisationen.
    • Der Informationsgehalt der verhaltenswissenschaftlichen Theorien ist gering. Die Theorien lassen viele verschiedene Wirklichkeitsbeschreibungen zu. Daraus resultiert ein erheblicher Interpretationsbedarf.
    • Die praktische Umsetzbarkeit ist gering.
    • In der Unternehmenspraxis ist man eher an konkreten Handlungsrichtlinien interessiert. Den verhaltenswissenschaftlichen Theorien kommt deshalb keine so grosse Bedeutung zu.


Anreiz-Beitrags-Theorie (Barnard, Simon)

Ein Unternehmen hat Bestand, weil ein Gleichgewicht von Beiträgen der Mitarbeiter an die Unternehmung und Anreizen der Unternehmung an die Mitarbeiter besteht.

Dabei sind Beiträge u.a.: Arbeitsleistungen, Loyalität, Gesundheit.
Anreize sind z.B.: Geld, Status, Macht, Güter, Leistungen.

Der Wert von Anreizen und Beiträgen wird individuell unterschiedlich eingeschätzt und durch betriebliche Sanktionierungsmechanismen und Sozialisation verändert.

Wenn Anreize und Beiträge nicht im Gleichgewicht sind, werden neue Gleichgewichtszustände durch Verhandlungen angestrebt. Werden diese neuen Zustände erreicht, führt dies i.d.R. zu einer Veränderung der Organisationsziele. Wenn kein neuer Gleichgewichtszustand erreicht werden kann, hört die Organisation auf zu existieren.


Bedürfnishierarchie von Maslow

    1. Streben nach Selbstverwirklichung
    2. Bedürfnisse nach Anerkennung
    3. Bedürfnisse nach Liebe und sozialen Kontakten
    4. Sicherheitbedürfnisse
    5. Physiologische Bedürfnisse


Self-Actualizing Man

Menschenbild: Der Mensch strebt nach Freiheit und Selbstverwirklichung. Er bevorzugt intrinsisch motivierende Arbeit gegenüber extrinsischer Motivation. Seine Bedürfnisse sind in einer bestimmten Hierarchie angeordnet.


Complex Man

In diesem Modell wird davon ausgegangen, das der Mensch lernt und wandelt. Bedürfnisse ändern sich mit der Zeit und dem Kontext.


Koalitionstheorie (Cyet, March)

    • Die Zielbildung ist ein Verhandlungsprozess.
    • Individuen schliessen sich zu Interessengruppen (Koalitionen) zusammen.
    • Verhandlungsergebnisse entstehen auch durch Mehrdeutigkeiten, brüchige Versprechungen
    • Vereinbarte Ziele konkurrieren deshalb mitunter und sind im Zeitverlauf nicht immer stabil.
    • Zielbildung ist ein permanenter Prozess.


Mülleimer-Modell

    • Die meisten Entscheidungen sind gekennzeichnet durch Flucht oder Übersehen, nicht durch echtes Problemlösen.
    • Die für die Problemlösung benötigte Energie ist die wichtigste Determinante der Qualität des Entscheidungsoutputs (je grösser die benötigte Energie, desto schlechter die Entscheidungsqualität).
    • Entscheidungsgelegenheiten aktivieren Entscheider und Probleme.
    • Wichtige Entscheidungsgelegenheiten werden eher durch Flucht oder Übersehen, unwichtige eher durch Problemlösen beendet.




Situativer Ansatz

Die Bandbreite von auftretenden Organisationsstrukturen und Verhaltensformen von Organisationsmitgliedern ist bedingt durch die spezifische Situation, in der sich eine Organisation befindet.

Die Effizienz von Strukturen und Verhaltensweisen ist abhängig von situativen Randbedingungen.

Ausgehend von den beiden obigen Thesen kommt man zu dem Schluss, dass es die optimale Organisationsstruktur nicht gibt.

Der situative Ansatz betreibt empirische Forschung mit dem Ziel, die Abhängigkeiten zwischen ausgewählten Merkmalen der Organisationsstruktur von ausgewählten situativen Randbedingungen zu erkennen.

Die ausgewählten Merkmale einer Organisation sollen objektiv gemessen werden, d.h. unter Verwendung von nachvollziehbaren Messverfahren (was wird wie erfasst und auf welche Skala abgebildet?). Die Ergebnisse sollen intersubjektiv eindeutig und durch Wiederholung der Messung überprüfbar sein.

Zur Vorbereitung einer Untersuchung legt man fest, welche Einflussfaktoren berücksichtigt werden sollen und in welchem Bereich (globale Umwelt, Branche, Region, Aufgabenumwelt, organisationsinterne Umwelt) die Einflussfaktoren betrachtet werden sollen. Dann stellt sich die Frage nach den möglichen abhängigen Variablen. Die empirische Erfassung kann durch objektivierte Messungen oder subjektive Wahrnehmung erfolgen.

Einige Merkmale (Einflussfaktoren):

    • Merkmale der internen Situation
      • gegenwartsbezogen
        • Leistungsprogramm
        • Grösse
        • Fertigungstechnologie
        • Informationstechnologie
        • Rechtsform und Eigentumsverhältnisse
      • vergangenheitsbezogen
        • Alter der Organisation
        • Art der Gründung
        • Entwicklungsstadium der Organisation
    • Merkmale der externen Situation
      • aufgabenspezifische Umwelt
        • Konkurrenzverhältnisse
        • Kundenstruktur
        • technologische Dynamik
      • globale Umwelt
        • gesellschafliche Bedingungen
        • kulturelle Bedingungen

Für die Erhebung der interessierenden Grössen kommen mehrere Erhebungsverfahren (Perspektiven) in Frage:

    • Analyse von Dokumenten (Organisationshandbücher, Geschäftsberichte, ...),
    • Befragung von Schlüsselpersonen (vor allem Führungskräften),
    • Mitarbeiterbefragungen.

Unter Anderem folgende Merkmale der Organisation können als abhängige Variablen auftreten: Spezialisierung, Koordination, Konfiguation. Es stellt sich die Frage, wie diese Merkmale gemessen werden können.

Die Messung der Spezialisierung kann den Umfang der Spezialisierung verrichtungsorientiert oder produktorientiert erfassen. Es kann aber auch die Art der Spezialisierung (funktions- oder objekt-orientiert) festgestellt werden. Es wird die Zahl der teilspezialisierten Stellen gezählt.

Die Messung der Koordination kann bei Koordination durch persönliche Weisungen erfolgen, in dem der Umfang der Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten ermittelt wird. Es kann die Zahl der hierarchischen Ebenen gezählt werden. Bei Koordination durch Selbstabstimmug können Umfang und Häufigkeit organisierter oder nicht organisierter Besprechnungen gemessen werden. Bei der Koordination durch Programme kann ausgewählten Auskunftspersonen eine Liste mit Aktivitäten vorgelegt werden. Für jede Aktivität ist das Ausmass der Programmierung anzugeben. Das Gesamtmass für die Organisation ist die Summe der Einzelwerte.

Die Messung der Konfiguration kann die Gliederungstiefe (Anzahl der hierarchischen Ebenen), die Leitungsspanne der obersten Instanz, die durchschnittliche Leitungsspanne oder die funktionalen Weisungsspannen (Anzahl der fachlich unterstellten Instanzen) erfassen.

Beispielhafte Ergebnisse des situativen Ansatzes

Organisationsgrösse als Einflussfaktor: Mit steigender Organisationsgrösse steigt die Anzahl der spezialisierten Stellen.

Umweltdynamik als Einflussfaktor: Es gibt deutliche Unterschiede zwischen den Organisationsstrukturen erfolgreicher Unternehmen, die in einer dynamischen Umwelt angesiedelt sind, und solchen erfolgreichen Unternehmen, die in einer statischen Umwelt agieren. In dynamischer Umwelt sind {HYPERLINK "orgstrukturbsp.htm" \l "OrganischeStruktur"} organische Strukturen  effizient, in statischer Umwelt {HYPERLINK "orgstrukturbsp.htm" \l "MechanistischeStruktur"} mechanistische Strukturen .

Fertigungstechnologie als Einflussfaktor: Je höher die Komplexität der Fertigungstechnologie, desto höher ist der Anteil der Mitarbeiter mit Leitungsaufgaben, deto höher ist die Zahl der Hierarchieebenen, desto höher ist die Kontrollspanne der Unternehmensführung. In Unternehmen, die technologisch führend oder rückständig sind, herrscht mündliche Kommunikation vor, während in anderen Betrieben vorwiegend schriftlich kommuniziert wird.

Bewertung

Der situative Ansatz baut auf differenzierten Vorstellungen von Organisation sowie der relevanten Einflussfaktoren auf. Die Grundannahmen sind plausibel aber kaum informativ. Die durchgeführten empirischen Untersuchungen sind sorgfältig und methodisch anspruchsvoll. Es werden aber wenig aussagekräftige Zahlen statistisch aufwendig ausgewertet. Es ist fraglich, ob angesichts der streuenden Wahrnehmungen und Interpretationsmuster der Betroffenen die objektive Erfassbarkeit des Phänomens Organisation gegeben ist. Die Veränderungen einer Organisation und ihrer Umwelt im Zeitverlauf bleiben unberücksichtigt.



Population Ecology

Die Grundidee dieses Ansatzes besteht in einer Anlehnung an die biologische Evolution, insbesondere an der Annahme, dass nur besonders leistungsfähige Organismen langfristig überleben.

Unter einer Population in diesem Kontext versteht man eine Gruppe von Organisationen, die in ähnlicher Umwelt unter ähnlichen Bedingungen agieren.

Eine Organisationsform wird charakterisiert durch Arbeitsteilung, formale Organisationsstruktur und Normensysteme.

Der Erfolg einer Population ist die Netto-Reproduktionsrate (Gründungen - Abgänge) in einem längeren Zeitabschnitt.

Arbeitshypothesen

Folgende Arbeitshypothesen werden beim Population-Ecology-Ansatz zugrunde gelegt:

Organisationen wandeln sich nur langsam. Die Gründe dafür sind in psychlogischen Widerständen, Bindungen durch Investitionen, Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren und begrenzt verfügbaren Ressourcen zu suchen.

Populationen von Organisationen wandeln sich daher weniger durch Anpassungsprozesse einzelner Organisationen als durch die Gründung neuer Organisationen und das Ableben alter Organisationen.

Die Überlebensfähigkeit von Organisationsformen hängt ab von den Merkmalen der Population zu der sie gehören und von den Merkmalen der Umwelt dieser Population.

Ergebnisse

Die Gründungsrate von Organisationen häng ab von der Kapazität der Nische und der Organisationsdichte in der Population.

Die Abgangsrate hängt ab von der Umweltdynamik, der Umweltunsicherheit, dem Alter der Organisation, der Grösse der Organisation und der anfänglichen Ressourcenausstattung der Organisation.

Spezialisten haben bessere Überlebenschancen bei stabilen Umweltbedingungen, häufigen aber geringen Änderungen der Umwelt und seltenen, grossen Änderungen der Umwelt.

Generalisten haben bessere Chancen bei häufigen, grossen Änderungen der Umwelt, da ihre Anpassungsfähigkeit grösser ist als bei Spezialisten.

Bewertung

Es handelt sich bei den Untersuchungen in der Regel um methodisch fundierte Längsschnittbetrachtungen. Jedoch ist die Abgrenzung einer Population problematisch. Aufgrund der Möglichkeit von Fusionen, Firmenkäufen u.a. ist die Definition des Ablebens einer Organisation ebenfalls schwierig. Die Vernachlässigung organisationsinterner Faktoren und der Möglichkeit organisatorischer Anpassungsprozesse ist problematisch. Die Begriffe "Spezialist" und "Generalist" sind unscharf definiert. Die Ergebnisse sind praktisch kaum umsetzbar.



Transaktionskostentheorie

Die Transaktionskostentheorie untersucht, welche Arten von Transaktionen in welchen institutionellen Arrangements am effizientesten abgewickelt werden können. Gesucht sind die institutionellen Arrangements, in denen die kummulierten Transaktions- und Produktionskosten am niedrigsten sind.

Unter einer Transaktion versteht man den Austausch von Gütern und Leistungen.

Die Transaktionskosten sind die Kosten, die durch eine Transaktion verursacht werden. Transaktionskosten unterliegen dem Einfluss

    • des Bedarfs an transaktionsspezifischen Investitionen
      • standortspezifische Investionen (Zulieferer)
      • Investitionen in Reputation (Etablierung eines Markennamens)
      • abnehmerspezifischer Investitionen (Produktionsverfahren, Kapazitätserweiterung)
      • Investitionen in Humankapital (Kontakte)
    • der mit der Transaktion verbundenen Unsicherheit
    • der Häufigkeit einer Transaktion

Das institutionelle Arrangement ist der Kontext (Organisation, Verband, Markt, ...) in dem eine Transaktion stattfindet.

Über die an einer Transaktion beteiligten Akteure werden die Annahmen gemacht, dass sie begrenzt rational handeln, das ihr Handeln opportunistisch (auf den eigenen Vorteil bedacht, listig, mit Täuschung und Verbergen von Informationen verbunden) und neutral gegenüber Risiken ist. Ziel der Akteure sind geringe Transaktionskosten sowie der Schutz vor dem Opportunismus des Vertragsparters.

Ergebnisse

Der Markt ist immer dann das effizienteste institutionelle Arrangement, wenn Transaktionen nicht mit hoher Unsicherheit oder transaktionsspezifischen Kosten verbunden sind.

Eine organisationsinterne Lösung bietet sich an, wenn hohe Transaktionsunsicherheiten bestehen, insbesondere, wenn hohe Gewinne aus opportunistischem Verhalten möglich sind.

Zwischen diesen Randfällen kommen hybride Lösungen, wie z.B. langfristige vertragsgestützte Kooperation, in Frage.

Bewertung

Die Kernaussagen der Transaktionskostentheorie sind im Rahmen empirischer Überprüfungen bestätigt. Die Transaktionskostentheorie beruht auf plausiblen Einflussfaktoren. Die Transaktionskostentheorie findet breite Verwendung in der Volkswirtschaftslehre wie in der Betriebswirtschaftslehre.

Interdependenzen zwischen Transaktionsformen sind kaum berücksichtigt. Die Ermittlung von Transaktionskosten ist häufig schwierig, sowohl im Nachhinein als auch im Voraus.




Organisationskultur

Der Begriff Organisationskultur taucht in der Organisationsforschung seit etwa 1980 auf, motiviert durch die damals geäusserte Kritik an der Unzulänglichkeit formaler Organisation.

Es wird postuliert, dass die Organisationskultur einen grossen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hat. Es ergeben sich die zentralen Fragestellungen:

    • Was ist Organsationskultur?
    • Wie entsteht Organisationskultur?
    • Wie wirkt Organisationskultur auf den Erfolg eines Unternehmens?
    • Welche Möglichkeiten gibt es, Organisationskultur als Instrument der organisatorischen Gestaltung einzusetzen?

Organisationskultur vermittelt Sinn und Orientierung in einer komplexen Welt. Sie ermöglicht es Reize einzuordnen, zu verstehen und darauf zu reagieren.

Organisationskultur ist eine in jeder Gemeinschaft vorhandene Eigenschaft. Ihr Einfluss auf die Funktion einer Organisation ist unterschiedlich stark und wird schlecht verstanden.

Kultur besteht aus expliziten oder impliziten Verhaltensmustern. Sie wird übertragen und erworben durch Symbole. Der Kern einer Kultur besteht aus traditionellen Ideen und deren Bewertung.

Verwandte Begriffe mit der Betonung der Aussenwirkung sind Corporate Identity, Corporate Behavior, Corporate Communications und Corporate Image.

Der "Kulturkern" besteht aus den Wertvorstellungen und Überzeugungen. Er wirt sich aus auf:

    • kognitiv-sprachliche Symbolisierungen
      • Ideologien
      • Mythen
      • Geschichten
      • Heldebilder und Sagen
      • Legenden
      • typische Einstellungen
      • Spachen
    • Produkte, Artefakte
      • Gegenstände des täglichen Gebrauchs
      • Technologien (Werkzeuge und Geräte)
      • Kleidung
      • Gebäude
      • Schriftstücke
    • durch standardisiertes Verhalten repräsentierte Symbolisierungen
      • Sitten und Gebräuche
      • Rituale
      • Zeremonien
      • Feiern

Ergebnisse

Von einer starken Kultur spricht man, wenn sie verbreitet (von vielen internalisiert), homogen (im ganzen Unternehmen einheitlich), deutlich ausgeprägt, konsistent und tief verankert ist. Starke Kulturen sollen die Effizienz steigern und zu einer höheren Rentabilität beitragen. Sie sollen sich auswirken in einem gerigeren formalen Regelungsbedarf, einer raschen Entscheidungsfindung, einem gereingeren Kontrollaufwand, einer höheren Motivation und einem besseren Teamgeist. Sie sollen sinn- und identitätsstiftend wirken.

Mögliche negative Auswirkungen einer starken Kultur sind die Tendenz zur Abschottung, der Konformitätsdruck, emotionale Barrieren, selektive Wahrnehmung und eine kollektive Vermeidungshaltung.

Die Möglichkeiten der Einflussnahme des Managements auf die Organisationskultur sind umstritten.

Bewertung

Kultur ist offensichtlich ein bedeutendes Phänomen, das aber schwierig zu beschreiben oder zu erfassen ist. Der Einfluss auf die organisatorische Effizienz ist daher schwer einzuschätzen. Empirische Untersuchungen sind bisher wenig befriedigend. Mitunter ist sogar die Wirkungsrichtung umstritten.