Organisation

Organisationsformen

» Siehe Dokument: http://www.kv-mindmap.ch/schule/DL/BetriebskundeDL/Organisationsformen.pdf

Linienorganisation

Linienorganisation

    • Verbreitung: Industrie selten, Kleinbetriebe, Verwaltungen

    • Grundsätze: Einheit der Leitung
      Einheit des Auftragsempfangs

    • Eigenarten: Linie = Dienstweg für Anordnung, Anrufung, Beschwerde, Informationen
      Linie = Delegationsweg
      hierarchisches Denken
      keine Spezialisierung bei der Leitungsfunktion

    • Praxis: Bildung von Querverbindungen
      Angliederung von Stäben od. Kommittees

    • Vorteile:
        • Klarheit
        • Einfachheit (unité de doctrin)
        • eindeutige Zuständigkeiten & Verantwortungszumessungen
        • rasche Entscheide
        • geringer Koordinationsaufwand
        • grosser Entfaltungsraum für selbständige Chefs
        • geringer Bedarf an Generalisten

    • Nachteile:
        • geringe Fachkompetenz an der Spitze
        • Schwerfälligkeit, Starrheit
        • lange Dienstwege
        • Belastung der Spitze
        • Betonung der Hierarchie


  • Grundsätze:
     
    • Einheit der Leitung
       
    • Einheit des Auftragsempfangs
       
  • Beurteilung der Linienorganisation
     
    • Vorteile:
       
      • Klarheit
         
      • Einfachheit (unité de doctrin)
         
      • eindeutige Zuständigkeiten & Verantwortungszumessungen
         
      • rasche Entscheide
         
      • geringer Koordinationsaufwand
         
      • grosser Entfaltungsraum für selbständige Chefs
         
      • geringer Bedarf an Generalisten
         
    • Nachteile:
       
      • geringe Fachkompetenz an der Spitze
         
      • Schwerfälligkeit, Starrheit
         
      • lange Dienstwege
         
      • Belastung der Spitze
         
      • Betonung der Hierarchie
         

Stablinienorganisation

Stablinienorganisation

    • sehr häufig
    • Grundsatz: Einheit der Leitung
    • Spezialisierung von Stäben auf Leitungshilfsfunktionen ohne Kompetenzen gegenüber der Linie
    • Eigenarten: Funktionssaufteilung der Leitung nach Phasen des Willensbildungsprozesses
      Trennung Entscheidungs- /Fachkompetenz
    • Praxis: Bildung einer eigenen Stabshierarchie
      Erweiterung der Stäbe zu zentralen Dienststellen
      Streben nach fachtechnischem Weisungsrecht (sachlich/zeitlich begrenzt)
    • Angliederung von Kommittees


Aufgaben der Stäbe

    • Beratung und Unterstützung
    • Informationsverarbeitung
    • Vorbereiten von Entscheidungen


Kennzeichen von Stäben

    • Beteiligung an der Entscheidungsvorbereitung im Führungsprozess
    • Keine Anordnungsbefugnis gegenüber Linienstellen



Einflussfaktoren für die Zweckmässigkeit eines Stabes

    • Qualität des Stabes (personelle Besetzung)
    • Art der Aufgaben
    • Grösse der Unternehmung
    • Führungsstufe
    • Intensität der Zusammenarbeit zwischen Stäben & Linienstellen



Vorteile von Stäben

      • Einheit der Auftragserteilung gewährleistet (klare Verantwortlichkeiten)
      • zusätzlich Stab-Fachkompetenz an der Spitze
        sorgfältige Entscheidungsvorbereitung
        Entlastung der Spitze /Linienstellen
      • Kombination der Vorteile der Ein- und Mehrlinienorganisation,
      • Kombination von Entscheidungs- und Fachkompetenz

Nachteile von Stäben

      • Starke Trennung von Entscheidungsvorbereitung, - akt und -durchsetzung
      • Aufbau von Konkurrenz zu Linienstellen, graue Eminenzen, Macht ohne Verantwortung
      • Praxisferne
      • Gefahr überdimensionaler Stabsstrukturen: Verlangsamung des Entscheidungsprozesses, hohe Kosten




  • Spezialisierung von Stäben auf Leitungshilfsfunktionen ohne Kompetenzen gegenüber der Linie
     
    • Beratung und Unterstützung
       
    • Informationsverarbeitung
       
    • Vorbereiten von Entscheidungen
       
  • Beurteilung von Stäben
     
    • Vorteile von Stäben
       
      • Einheit der Auftragserteilung gewährleistet (klare Verantwortlichkeiten)
         
      • zusätzlich Stab-Fachkompetenz an der Spitze
         
      • sorgfältige Entscheidungsvorbereitung
         
      • Entlastung der Spitze /Linienstellen
         
      • Kombination der Vorteile der Ein- und Mehrlinienorganisation,
         
      • Kombination von Entscheidungs- und Fachkompetenz
         
    • Nachteile von Stäben
       
      • Starke Trennung von Entscheidungsvorbereitung, - akt und -durchsetzung
         
      • Aufbau von Konkurrenz zu Linienstellen, graue Eminenzen, Macht ohne Verantwortung
         
      • Praxisferne
         
      • Gefahr überdimensionaler Stabsstrukturen: Verlangsamung des Entscheidungsprozesses, hohe Kosten
         

Mehrlinien oder Funktionale Organisation

Funktionale Organisation

    • Verbreitung selten

    • Grundsätze
        • Spezialisierung der Leitung
        • direkter Weg
        • Mehrfachunterstellung

    • Eigenarten Job-Spezialisierung der Leitungskräfte
      Übereinstimmung von Entscheidungs- und Fachkompetenz

    • Praxis: unechte Funktionalisierung
      fliessender Übergang zu Matrixorganisaion

Vorteile:

    • Spezialisierung in der Leitung
    • hohe Fachkompetenz
    • Entlastung der Spitze
    • Förderung der Teamarbeit & kooperative Führung
    • kürzere Informationswege

Nachteile:

    • Koordinationsprobleme
    • grosser Bedarf an Leitungskräften
    • Kompetenzschwierigkeiten
    • schwerfällige Entscheidungsprozesse


  • Grundsätze
     
    • Spezialisierung der Leitung
       
    • direkter Weg
       
    • Mehrfachunterstellung
       
  • Beurteilung der Funktionalen Organisation
     
    • Vorteile:
       
      • Spezialisierung in der Leitung
         
      • hohe Fachkompetenz
         
      • Entlastung der Spitze
         
      • Förderung der Teamarbeit & kooperative Führung
         
      • kürzere Informationswege
         
    • Nachteile:
       
      • Koordinationsprobleme
         
      • grosser Bedarf an Leitungskräften
         
      • Kompetenzschwierigkeiten
         
      • schwerfällige Entscheidungsprozesse
         
  •  
     

Matrixorganisation

Matrixorganisation

= Mehrlinienorganisation: Stellenbildung auf der gleichen hierarchischen Stufe nach zwei oder mehreren gleichwertigen Kriterien gleichzeitig (z.B. Produkte, Funktionen, Regionen, Projekte)


    • Grundsätze Spezialisierung der Leitung nach Dimensionen
      Gleichberechtigung der versch. Dimensionen
    • Eigenarten keine hierarchische Differenzierung zwischen verschiedenen Dimensionen
    • systematische Regelung der Kompetenzkreuzungen
    • Teamarbeit der Dimensionsleiter
    • Praxis: Gewichtung eines Dimensionsleiters als Primus inter pares
      Unterordnung der Matrix unter eine klassische Leitungsspitze mit
      Stab-Linien-Struktur
    • Vorteile:
      • gleichzeitige Berücksichtigung verschiedener Kriterien
      • Verzicht auf Stäbe
      • Spezialisierung der Leitung nach Problemdimensionen
      • Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Innovationsfähigkeit
      • Förderung partizipativer Führungsstile
    • Nachteile:
      • hoher Kommunikations- und Infoaufwand
      • Prioritätskonflikte beim Mitarbeiter
      • Gefahr der sterilen Konflikte (zw. Dimensionen)
      • Regelungsaufwand gross
      • Gefahr schlechter Kompromisse



Einflussfaktoren für die Wahl einer Matrixorganisation

    1. vielfältige, dynamische und unsichere Umwelt
    2. mindestens 2 Gliederungmerkmale spielen ca. in gleicher Bedeutung eine Rolle bei zu bewältigenden Aufgaben
    3. Offenheit der beteiligten Menschen gegenüber anderen Menschen
    4. Bereitschaft zur Konfliktlösung
    5. kooperativer Führungsstil
    6. Grösse der Unternehmung


Beurteilung der Matrixorganisation:

+ hohe Koordinationswirkung durch Integration verschiedener Unternehmungsbereiche

+ Motivation durch Partizpation am Problemlösungsprozess

+ umfassende Betrachtungsweise der Aufgaben

+ Entlastung der Leitungsspitze (Entscheidungsdelegation)

+ direkte Verbindungswege

– ständige Konfliktaustragung

– unklare Unterstellungsverhältnisse

– Gefahr von faulen Kompromissen

– Entscheidungsfindung verlangsamt

– hoher Kommunikations- und Informationsbedarf


  • Matrix
    Die Matrixorganisation ist ein zweidimensionales Strukturmodell, bei dem sich zwei verschiedene Leitungssysteme überlagern.



    Die Aufgabendifferenzierung erfolgt nach Verrichtungs- und Objektprinzipien.

    Das objektbezogene Leitungssystem wird häufig nach Produkten/Produktgruppen oder auch nach Regionen gebildet. Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse werden zwischen den Funktionsinstanzen und den Objektmanagern geteilt.


    Vorteile:

      • "produktive Konflikte" zwischen Funktions- und Objektmanager
      • qualitativ bessere Entscheidungen, da eine einseitige Funktions- oder Objektperspektive vermieden wird
      • in einer idealtypischen Matrixorganisation sind Funktions- und Objektmanager gleichberechtigt

    Nachteile:

      • hoher Bedarf an Führungskräften
      • die Kompetenzabgrenzung zwischen Funktions- und Objektmanager ist schwierig
      • es kann zu Konflikten wegen Kompetenzüberschreitungen kommen
      • durch diese Konflikte kommt es zu Verzögerungen, Handlungsunfähigkeit und erhöhtem Koordinationsaufwand
      • die Doppelunterstellung bedeutet für die Mitarbeiter unklare Weisungen, stärkere Belastung und erhöhten Koordinationsaufwand







     
    • Die Aufgabendifferenzierung erfolgt nach Verrichtungs- und Objektprinzipien.
       
    • Das objektbezogene Leitungssystem wird häufig nach Produkten/Produktgruppen oder auch nach Regionen gebildet.
       
    • Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse werden zwischen den Funktionsinstanzen und den Objektmanagern geteilt.
       
  • Grundsätze
     
    • Spezialisierung der Leitung nach Dimensionen
       
    • Gleichberechtigung der versch. Dimensionen
       
  • Beurteilung der Matrixorganisation
     
    • Vorteile:
       
      • "produktive Konflikte" zwischen Funktions- und Objektmanager
         
        • gleichzeitige Berücksichtigung verschiedener Kriterien
           
      • Verzicht auf Stäbe
         
      • Spezialisierung der Leitung nach Problemdimensionen
         
      • Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Innovationsfähigkeit
         
      • Förderung partizipativer Führungsstile
         
    • Nachteile:
       
      • hoher Kommunikations- und Infoaufwand
         
      • Prioritätskonflikte beim Mitarbeiter
         
      • Regelungsaufwand gross
         
      • Gefahr schlechter Kompromisse
         
  •  
     

Teamorganisation

Team = Stelle, deren Aufgabenbereich von einer Gruppe von Personen gemeinsam und weitgehend autonom bearbeitet wird

2 Arten von Teams:

    • Teams als Ergänzung zu einer bestehenden Organisationsstruktur
    • Teams als konstitutive Elemente einer Teamorganisation: Teamkonzeption

Teams als Ergänzung bestehender Strukturen

Charakterisierung nach folgenden Gesichtspunkten:
    1. Art der Entstehung
      • formale Teams bewusst gebildet
      • informale Teams spontan gebildet
    2. Existenzdauer
      • dauernde Teams (= Koordinationsteams)
      • vorübergehende Teams (= Projektteams)
    3. Zusammensetzung der beteiligten Stellen
      • vertikale Teams: hierarchisch miteinander verbundene Stellen
      • horizontale Teams: Stellen gleicher Führungsstufe
      • diagonale Teams: Stellen verschiedener Führungsstufen
    4. Funktion
      • Initiativ-Teams: Infoaustausch, Problemerkennung
      • Planungs-Teams: Gewinnung und Verarbeitung von Info, Entscheidungsvorbereitung
      • Entscheidungs-Team: Fällen von Sachentscheiden
      • Realisierungs-Team: Realisierung gefällter Entscheide
      • Kontroll-Teams: Überwachung der Durchführung der Massnahmen und Zielerreichung
    5. Häufigkeit des Einsatzes
      • regelmässig
      • fallweise



Qualitätszirkel = freiwillig gebildete Teams zur Ergänzung der bestehenden Organisation

    • von Zeit zu Zeit zusammenkommende Ausschüsse
    • Hilfe zur Selbsthilfe bei der Verbesserung der Qualität von Produkten, Prozessen & Qualifikationen
    • können parallel zu einer anderen Organisationsform eingeführt werden



Eigenschafen von für Teameinsatz geeigneten Aufgaben

    1. gross, komplex, für die Unternehmung von Bedeutung
    2. mehrere Bereiche in starkem Ausmass davon betroffen
    3. unterschiedliches Fachwissen erforderlich
    4. Objektivität der Aufgabenbetrachtung und -erfüllung im Vordergrund


Einflussfaktoren für oder gegen Teamarbeit

    • Art der Aufgabe (Kreativität, Innovation)
    • Terminplan (Zeitdruck eher contra Team)
    • Einstellung der einzelnen Mitglieder des Teams
    • Personalfluktuationen, die die Zusammensetzung des Teams betreffen
    • Umschreibung der Zielsetzungen, Aufgabenumschreibungen, Kompetenzregelungen des Teams
    • Grösse eines Teams
    • Zusammensetzung, interne Struktur eines Teams

Beurteilung der Teamorganisation


+ Verkürzung der Kommunikationswege

+ Nutzung von Info, Wissen & Kreativität aller Mitarbeiter
+ Synergievorteile

+ Erhöhung der Flexibilität der Organisation

+ Selbstentfaltungsmöglichkeiten der MitarbeiterInnen

+ Konfliktminierung bei Problemen, die mehrere Stellen betreffen (direkte Kontakte)
+ Motivation

+ Koordinationsvorteile

+ gutes Betriebsklima


– Zeitaufwand, Kosten

– Gefahr von Kompromissen, lange Diskussionen

– Kompetenz- und Verantwortungsabgrenzung

– Frustrationen von Minderheiten deren Vorschläge nicht berücksichtigt werden

– Dominanz einzelner Mitglieder

– Konflikte in der Gruppe

– Missbrauch von Info

– Mehrbelastung der Teammitglieder durch Teamsitzungen

Teamkonzeption von Likert

    • = Linking Pin Model: ganze Organisationsstruktur setzt sich aus Teams zusammen, einzelne Gruppen überlappen sich:
    • Verbindungsmitglieder gehören 2 Gruppen gleichzeitig an: Aufgabe: vertikale und horizontale Koordination und Kooperation
    • Prinzipien:
      1. supportive relationships: zwischenmenschlichen Beziehungen beruhen auf gegenseitigem Vertrauen, Unterstützung und Hilfe
      2. group decision making: Partizipationsmodell: aktive Teilnahme aller Mitglieder am Entscheidungsprozess
      3. group methods of supervision: Selbstverantwortung der Gruppe für Funktionieren und Aufgabenerfüllung
      4. high performance aspriations: Befriedigung indirekter Bedürfnisse über Erreichung der Gruppenziele hin.
    • Kritik:

Beibehaltung der hierarchischen Strukturen, nur Art der Aufgabenlösung betrachtet


  • Eigenschafen von für Teameinsatz geeigneten Aufgaben
     
    • gross, komplex, für die Unternehmung von Bedeutung
       
    • mehrere Bereiche in starkem Ausmass davon betroffen
       
    • unterschiedliches Fachwissen erforderlich
       
    • Objektivität der Aufgabenbetrachtung und -erfüllung im Vordergrund
       
  • Funktion
     
    • Initiativ-Teams: Infoaustausch, Problemerkennung
       
    • Planungs-Teams: Gewinnung und Verarbeitung von Info, Entscheidungsvorbereitung
       
    • Entscheidungs-Team: Fällen von Sachentscheiden
       
    • Realisierungs-Team: Realisierung gefällter Entscheide
       
    • Kontroll-Teams: Überwachung der Durchführung der Massnahmen und Zielerreichung
       
  • Art der Entstehung
     
    • formale Teams bewusst gebildet
       
    • informale Teams spontan gebildet
       
  • Arten von Teams:
     
    • Teams als Ergänzung zu einer bestehenden Organisationsstruktur
       
    • Teams als konstitutive Elemente einer Teamorganisation:
       
  • Zusammensetzung der beteiligten Stellen
     
    • vertikale Teams: hierarchisch miteinander verbundene Stellen
       
    • horizontale Teams: Stellen gleicher Führungsstufe
       
    • diagonale Teams: Stellen verschiedener Führungsstufen
       
  • Häufigkeit des Einsatzes
     
    • fallweise
       
    • regelmässig
       
  • Beurteilung der Teamorganisation
     
    • Vorteile
       
      • + Verkürzung der Kommunikationswege
         
      • + Nutzung von Info, Wissen & Kreativität aller Mitarbeiter
         
      • + Synergievorteile
         
      • + Erhöhung der Flexibilität der Organisation
         
      • + Selbstentfaltungsmöglichkeiten der MitarbeiterInnen
         
      • + Konfliktminierung bei Problemen, die mehrere Stellen betreffen (direkte Kontakte)
         
      • + Motivation
         
      • + Koordinationsvorteile
         
      • + gutes Betriebsklima
         
    • Nachteile
       
      • – Zeitaufwand, Kosten
         
      • – Gefahr von Kompromissen, lange Diskussionen
         
      • – Kompetenz- und Verantwortungsabgrenzung
         
      • – Frustrationen von Minderheiten deren Vorschläge nicht berücksichtigt werden
         
      • – Dominanz einzelner Mitglieder
         
      • – Konflikte in der Gruppe
         
      • – Missbrauch von Info
         
      • – Mehrbelastung der Teammitglieder durch Teamsitzungen